华为拿什么去抵抗和战胜“组织黑洞”

王育琨频道 2021-11-23

The following article is from 华夏基石e洞察 Author 田涛

全球化撕裂，灾难迫近。华为开拓了绝地求生的路径。你灰度了吗？你反转了吗？你一定会在实践中去发现灰度和反转。

美国新一轮封杀，华为一张图一句话以对

田涛：拿什么去抵抗和战胜“组织黑洞”

文 / 田涛，著名管理学家，华为高级顾问
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文选自田涛新著《我们为什么要做企业家：企业家精神与组织兴亡律》(中信出版社出版)，华夏基石e洞察已获作者及出版方授权

引子我与加尔法德博士因缘际会

本讲主要是我对加尔法德博士的《极简宇宙史》这本书的解读。这里首先强调一点：请大家不要用严谨的理论物理学的观点去看这个解读，因为下面我要分享的内容会从组织管理的层面展开，并且会以类比、推演的方式探讨宇宙和企业组织之间在逻辑层面有哪些相似，对管理会带来什么样的联想和启发。当我们从完全不同的维度和视角来思考这一问题，也许会有额外的惊喜。

先讲一讲我和克里斯托弗·加尔法德先生的特别渊源。2017年的春节，完全是出于无意，我打开了从机场书店买回的《极简宇宙史》这本书，结果一下就被吸引住了，居然有人能将理论物理学描述得如此生动，如此富于诗意和哲学色彩，这令我兴奋和痴迷，连着3天，读了第一遍。过了几天，我又花一周时间精读，做了上万字的读书笔记。一个假期我基本上都沉迷于加尔法德描绘的奇妙世界之中。

加尔法德博士带我们遨游到了光线可达到的最远处，也带我们进入了构成这无限宇宙的最微小处——量子世界。他在350页的书中以最生动、最直观的语言向读者介绍了20 世纪以来地球上最聪明的一群人的思辨力、想象力、创造力，以及他们的思想结晶。我的感受是，任何一个高中以上文化程度的读者，只要感兴趣，都能读懂这本书的一大半。这就是作为理论物理学家和科普作家的加尔法德厉害的地方。说实话，他的老师霍金的《时间简史》，我若干次耐着性子去读，读得晕晕乎乎，似懂非懂，一次都没读完。加尔法德是霍金的关门弟子。

当时我就萌生了一个强烈的念头：见见加尔法德其人。正好两个月之后，我去剑桥大学嘉治商学院做访问学者，请该学院的尹一丁老师试着帮忙联系下加尔法德博士，没想到博士欣然答应。但我俩的时间又凑不到一块，他来剑桥时我在格拉斯哥大学，我回剑桥时他回了巴黎。我和尹一丁老师都很遗憾，以为这次见不上面了。谁知没过几天，加尔法德发邮件给尹一丁老师，说如果我确实想和他见面交流的话，他可以从巴黎赶到伦敦的中央火车站，大家在那里的一家酒店餐厅会面如何？于是几天过后的一个中午，我、尹一丁老师等人，一起在伦敦火车站旁的一家古典气息浓厚的酒店三层见到了加尔法德博士，边吃午餐边交流近3个小时。

总之，我们聊得非常投缘，虽然要通过尹一丁老师翻译进行交谈，但我们都有相见恨晚的感觉。最后我邀请他访问中国，他欣然接受了，以前他从未来过中国。半年之后，Future Lab（未来实验室）的年轻人在我的建议下，正式邀请加尔法德到访北京、上海，后来他到北京大学等高校演讲，到贵州天文台演讲，到北京去天文馆和天文爱好者们见面，他的每次讲座都引起了很大轰动。本讲这个宇宙与企业管理的对话，是他来北京我在家中宴请他时，我们俩天上地下、天南海北地聊出来的想法。我们共同认为，人类文明的规律与宇宙演化的规律有太多相似之处，天体运行的逻辑与社会管理、企业管理有诸多相通之处，正像构成恒星、行星、卫星的本质是能量一样，构成人类组织的本质也是能量，是能量与物质的相互转换。

宇宙启示人类：构造健康的价值观

我们知道，在过往的数千年尤其是最近500年中，人类的某些精英群体比如政治家、企业家、科学家们相继创造了很多伟大的奇迹，推动着人类历史的进步和飞跃。他们的成就固然可圈可点、令人钦佩赞叹，但与此同时，“伟大”很容易让我们变得自大和傲慢。

但当站在宇宙的视角看人类，我想不管是自大狂妄的美国总统特朗普，还是奔跑在2018年世界杯足球赛莫斯科球场上的球星们，大概每一个人都会或者都应该变得谦卑起来——因为人类在浩渺的宇宙中实在是太渺小了。

天体科学家们推论，宇宙中类似银河系这样的星系有2000亿个，银河系中类似太阳这样的恒星有3000亿颗，加尔法德在他的书中有一个比喻，假使你找一个一米见方的纸箱，用海滩上的沙子将它填满，再用同样的沙子装满300 个同样的纸箱，银河系中恒星的数量就和这300 个纸箱中的沙粒差不多。你给代表太阳的沙粒染上颜色，并把这些沙子铺满足球场，去找太阳—那粒染色的沙粒。

在寻找太阳沙粒的过程中不知你是什么感受？还有，我们生存的蓝色的地球在哪里？地球比太阳小了100 倍啊！

我们必须承认和接受的一个冷峻事实是：人类赖以生存的地球是围绕着太阳自转和公转的一个冷冰冰的扁圆的石头，一个蓝色的沙粒。那我们由此可以想到的是什么呢？我的联想是：第一，人类的一切伟大都是相对的、渺小的，是无足轻重的；第二，人间一切所谓的财富、权力、恩爱、情仇，都是在这样一个无着无落的靠引力去维持运转的小得不能再小的石头上展开的，那么你还有什么放不下的呢？

这样的答案会不会让我们变得悲观起来？就我个人而言，读了《极简宇宙史》之后，我的人生观、价值观可以说发生了全新的变化，变得非常乐观、友好和豁达。

这里我要讲到一个人，一个在中国的企业家中被认为是“伟大的人”——任正非。当媒体将“伟大”这个词放在任正非头上的时候，他这样回答：“是，我很尾大，我是那个大尾巴松鼠。”

显而易见，华为能有今天这样暂时性的、阶段性的、世界级的成功，相当重要的一点是创始人任正非在价值观层面的看开、看透和看淡。任正非一个很重要的特质是对通常商人、企业家都很看重的财富、权力和荣耀感视若清风，不会为这些身外之物而纠结困惑，其结果就是华为100%的股权被9万多公司员工所拥有，而任正非本人只拥有1.14%（2018年数据）。

华为能够发展到今天，还有相当重要的一个因素就是充分地开放权力，充分地释放权力。华为创业至今30多年，任正非不直接拥有人权、财权和经营权，如此一来的结果就是公司内部那些拥有事业雄心或发展野心的员工们，通过自身的努力逐渐实现管理权力的掌控和个人才华的施展。从普通员工到中层干部再到高管，每个人都尽其才、展其能，企业又怎么可能不发展、不壮大、不成功呢？

一个卓越的组织领导者，一定要有系统的、健康的价值观，要把俗世中的名、利、权这些身外之物看开、看透、看淡。把这些都看开、看透、看淡是不是就是悲观、消极、不作为呢？恰恰相反，正因为有了一种通透的价值认知，才有可能放下包袱，轻装前进，无所畏惧，积极进取。

送给大家一段话：“你点亮蜡烛，黑暗会自己消失。不要试图跟黑暗对抗，因为黑暗并不存在。所以忘掉黑暗，忘掉恐惧，忘掉所有萦绕在你脑海里的负面的东西，只要点燃一根蜡烛。”这根蜡烛是什么呢？大家可以多重解读，它既包括我们的热情之火、信念之火，也包括科学带给我们的豁然开朗。

这是我想分享的读《极简宇宙史》的第一层感受。无论对企业家还是对每一个希望创造精彩人生的人，首要的就是要知道天地宇宙之大和人类自身的渺小，从而构造一种积极进取、健康向上、谦卑开放的人生观和价值观。

无竞争不合作是企业死亡的加速器

我读《极简宇宙史》的第二层感受是关于竞争与合作。竞争和合作都不是人类的发明，本来就是宇宙的基本法则之一。

科学证明量子世界中各自都是有地盘的，不能随便侵入对方的领地。大自然从微观到宏观每分每秒都呈现着自私自利、互相搏杀的状态。也就是说，运动、变化、竞争是宇宙的一种常态法则。这是否也是企业组织内部、外部的基本法则呢？

我想只要做过企业的人对此大概都有深刻体会。在市场上，我们要跟无数的对手去竞争；在企业内部，员工之间的竞争、团队之间的竞争亦是常态。而且，我们必须意识到，没有竞争和变化对于一个垄断型的企业就意味着动力机制的丧失和懈怠的滋长。没有竞争带来的压力和个体与群体的持续的应激反应，组织能量就会衰减，组织机体也会缓慢死亡。

但有意思的另一面是，宇宙中所有的星系又都在合作，都在共跳“芭蕾舞”，它们各自独立、互相厮杀、相互依存。

企业同样如此。一家企业与对手之间不仅有竞争，还有合作。无竞争则无动力，无创新的动力，无扩张的动力。独大导致垄断，垄断带来死亡。但是，对手之间既是冤家兄弟，又是欢喜兄弟，相互纠缠在一起面向未来，向创新要增量，向客户的潜在需求要市场增量。回溯过去30多年全球信息技术行业的发展就更能认识到这一点。正是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等老牌企业的竞争与合作，才使得这个行业在20世纪末前后爆发出了惊人的创新能量和市场能量，而正是华为等新兴竞争对手的崛起和谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯等一批互联网企业的互相缠斗，才使得这个行业在21世纪前20年的时间，一举成为主宰人类全方位生存的巨无霸产业。但是，残酷竞争的另一面又充满着合作，比如各种各样的标准组织的出现，再比如竞争双方或多方的专利互换，还有市场上的产品互补等。而最重要的又是竞争者之间多层次、多方位的信息交流。

华为全球化的成功，相当重要的一点就是竞争与合作的动态平衡。当然首先是竞争，是实力的比拼。企业的综合实力决定了与对手合作的对价能力，没有足够的技术实力和产品实力，就没有与任何对手讨论合作的基本资格。

爱立信的前任总裁曾经说过这么一句话，“假使诺基亚、爱立信死掉了，华为将找不到未来的方向”。任正非则说：“我们一定要在信息技术的彼岸竖起华为的信号塔，但是我们决不能让诺基亚、爱立信这样值得尊敬的对手死掉，我们要共同合作、面向未知。”这就是华为的竞争合作观。

任正非曾经说“我们已经进入了无人区”，华为内外部对此都有一些误读，认为任正非口气太大，华为变得自大了。其实任正非讲的“我们”指的是整个产业和大家共同面临的基础理论的挑战：香农理论和摩尔定律已逼近极限。正因此，全球信息技术产业的领军企业包括华为、谷歌、爱立信、诺基亚和思科等更需要携手合作，以突破基础理论的无人区。

组织内部当然也要倡导团队之间的竞争以及个体与个体之间的竞争。首先竞争本来就是一种客观存在，是一种本能。同时，如果没有这种竞争，你好我好，到处都是大锅饭，那一定是灾难性的。但是，如果我们只倡导竞争，又会搞得内部互相倾轧，你争我夺，鸡飞狗跳，这又是另一种灾难，组织会走向四分五裂。所以，组织永远面临着无数的悖论，一个健康的组织永远要在悖论中前进，比如既要张扬个人英雄，又要推崇群体英雄，既要推进内部竞争，又要强调群体合作等，华为有一个口号叫作“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，说的就是这个道理。

我们再回到关于宇宙的话题。加尔法德博士在《极简宇宙史》中有这样一段生动的描述：会不会有一天，仙女星系与银河星系融合？两个星系显然绕着对方转动，但是它们也在互相接近，速度高达每秒一百公里，按此速度，40 亿年后两个星系将撞在一起。

我在想象这两大星系相撞的结果会是什么？是一起毁灭，还是诞生一个新星系呢？显然，加尔法德给不出结论，当今和未来的任何理论物理学家也给不出结论。只有它们真正走到一起，我们也许才能知道结果是喜剧还是悲剧。

进而我展开联想：这跟企业并购一样，企业的并购一般来说是两到三种结果。第一种结果当然是成功，皆大欢喜，第二种结果是失败，而更多的是第三种，并购带来的不死不活。不知道仙女星系和银河星系互相“兼并”之后是哪一种结果，不会是不死不活吧？

说到这里，我们不难发现，无论是加尔法德博士所从事的宇宙研究，还是社会科学家所从事的组织的研究、人性的研究，其核心目的就是探索规律和揭示规律，进而遵循规律。宇宙的规律对我们认识和把握人类组织的规律有没有一点启发性？我认为应该是有的。

破坏与创造一样伟大

《极简宇宙史》带给我的第三层思考：破坏与创造一样伟大。

月球是怎么诞生的？40亿年前，一个不明行星撞击了地球，然后从地球表面撕扯下来了一块物质，这块物质变成了很多的碎片，这些碎片又经过几亿年的旋转，最后聚合在一起，形成一个环绕它们的“母亲”地球的“石头”，并且永不停歇地绕着地球公转和自转。

如果没有别的星体与地球的灾难性碰撞，就不会有月亮照亮人类的夜晚，不会有潮汐变化，地球上也不会出现我们现在所熟悉的生命形态。

这场宇宙级的灾难性事件所带来的破坏与创造一样伟大，或者说是一次巨大的破坏带来了一种全新的创造。这样的惊心动魄的破坏和再创造每时每刻都在太空之中上演。它事实上在启示我们，破坏与创造是一对孪生体，没有破坏就没有创造。这本来就是宇宙间万事万物的规律。

具体到人体，人体内每分钟有3 亿个细胞死亡，每天大约有10 万亿到50 万亿个细胞被更新，前者是死亡、是破坏，后者是创造、是再生。大至星体，小到人体，微小到粒子，生命体从来都摆脱不了破坏与创新、死亡与重生这样的代谢逻辑。

所以，千万不要认为破坏都是不好的。破坏是创造的孕床，这在企业组织中也是一条基本规律。宇宙中的破坏无处不在，组织的演化过程中同样充满了破坏，组织只有在不断破坏中才能不断重生。

我们再看华为30 多年的组织演化逻辑。华为30多年的发展历程有一个很多人没有注意到的现象，就是折腾，折腾，不断地折腾。它不断地调整人员，不断地调整组织，拆旧庙盖新庙，“换血”与“输血”，周而复始地循环折腾。组织家们把这种做法称作“变革”。华为如此，这个世界上一切伟大的组织皆如此。

美国的制度中就蕴含着折腾的基因。美国大企业的历史无不是一部吐故纳新的历史，也无不是一部不断在破坏中创新的历史，在组织变革上不断拆庙与建庙、送旧人迎新人、“换血”与“输血”的历史，在技术与产品上不断自我否定与自我创造的历史。一旦这样的“破坏—创造”的循环滞缓了、中断了、停止了，企业的生命也就走到了尽头。

华为的“折腾文化”和持续变革不过是美式文化、美式变革的翻版而已。

这里的问题是：如何从破坏走向创造？“为破坏而破坏”一定是有害的。破坏的目的是为了更好地创造，而不是毁灭。我们从天体演化规律得到的启示是什么呢？被撞掉的地球碎片并非孤魂野鬼，它们都有一个共同的宿主，一个共同的“母亲”——地球，这个“母亲”永远在朝它的那些无数个“儿女”挥手，发射爱的信号和回归的信号。科学家把这种信号称为引力。

那么，一个组织的引力是什么？我想应该是组织文化，是共同的价值观和共同的使命与愿景。前面我说过，任正非在华为主动放弃了人权、财权、经营权等通常被认为是企业最重要的东西，那么在他眼里最大的权力是什么呢？是思想权。这个思想权就决定了企业的最高领袖的第一职责和第一要务：文化建设与制度建设。企业文化的基石、制度的基石一旦坚实了，所谓文化引力、制度引力也就形成了。

文化与制度的基石越坚固，对个体和团队的引力就越强大。

华为历史上进行过一系列貌似激进的变革。1996年年底，华为开展了市场部大辞职的活动，要求市场体系的主管包括各个代表处的正副职同时递交两份报告，一份述职报告和一份辞职报告，由公司进行重新安排，涉及的人有上千个。当时摩托罗拉的一位亚太区高管对此的评论是：这是商家之大忌。一位主管在一方地盘好不容易建立起来的客户关系，随着这位主管的离开就有可能丧失掉，更何况所有的地盘都要换将换帅？然而，这样一次“破坏性极大”（摩托罗拉高管之语）的变革行动在华为却开展得相当顺利，不但没有影响士气，而且士气大涨，更重要的是，破坏导向创造——换防制成为一项铁打的干部轮岗制度，激活了组织活力，也有效防止了山头的形成，并且促进了市场的拓展。

2008 年，华为又发动了一场接近7000 人大辞职的变革，规定凡在公司工作8 年以上的员工一律申请辞职，根据公司需要和个人意愿，双向选择再次续约或不再续约。这样的激进变革在社会和媒体上炒得沸沸扬扬，在华为内部却是风平浪静，这固然和华为的变革方法与节奏有很大关系，但根本上是由华为的文化与制度设计决定的。第一，选择辞职的员工都是华为的股东，股东们为了公司的长远发展乐意做出牺牲；第二，他们普遍认同华为的使命与价值观，信奉“以奋斗者为本”，所以愿意让更有能力、更有饥饿感和使命感的人走上奋斗的舞台。变革后期，大多数人被续聘，但他们中的一些人的岗位也发生了变化，有些人的担子更重了，有些人被从主流部门挪开了。而且每个人的工号也变了，论资排辈的现象至少从形式上消除了。

华为历史上类似的激烈变革还有许多，包括2003年的集体降薪活动等。但值得深思的是，这样的“破坏性变革”不仅没有造成组织的崩溃，相反带来的是强大的战斗力和凝聚力。这体现在两点：

一是30多年间，华为的员工人数由创业初期的3个人增长到了18万人（2019年年底达到19万7千人），其中外籍员工4万多名，覆盖了全球165个国家，科学家、技术专家上千名，博士生6800多人，在华为工作20年以上的近千人。这些数据说明，华为的文化引力和制度引力是强大的，它不仅对一流人才有持久的吸引力，而且对多元文化背景的人才也同样具有吸引力。

二是，在过往30多年全球经济风云变幻的大背景下，华为30多年的业绩持续保持高增长，技术与产品实力也进入全球领先行列。“破坏—创造”式的变革无疑起到了巨大的推进作用，而文化与制度的引力效应又促进了变革的成功。

战略的本质是试错与纠偏

我读《极简宇宙史》的第四个体会是：不确定性是大自然最深刻的本性。

《极简宇宙史》一开始呈现给读者的是时空穿越到50亿年后的假设画面，一个行星在熊熊燃烧，这个火球就是我们的地球。紧接着另外一个画面出现了，太阳大爆炸对外辐射出巨大的热量。这是一种叫作“基于太阳内部氢原子的储存量做的关于太阳寿命和我们所赖以生存的地球命运的测算”。

这种测算背后是一套逻辑自洽的数理模型。准确吗？理论上无法证伪，所以至少在当下是准确的，但却无法验证。什么时候可以验证？或者被证实，或者被证伪？恐怕只能在大爆炸真的发生的那一天。但是，距离太阳爆炸、地球燃烧的那一日还有50 亿年，在这对人类来说无比漫长的岁月中，只要人类还存在，人类一代又一代中的那些大脑袋、那些理论物理学家，就一定会时时刻刻地仰望星空，根据太阳星系内外部运行参数、氢原子的储存量（资源储备）的不断变化，对今天的科学家关于太阳和地球未来的前景进行修正，乃至全盘推翻。

其实，不但自然科学是基于假设的科学，是基于有限信息、有限数据进行模型设计的科学，社会研究、组织管理活动同样充满了假设之上的预测，或者叫基于已有数据和信息之上的战略设计。它们都有一些共同点，一是数据和信息的有限性，二是数据与信息的不确定性，三是数据与信息的变化性，四是数据和信息的是否可靠性，五是数据和信息的不完整性，六是偶然性数据与信息的干扰，七是掌握和应用数据与信息的识别力与决策力。

以上诸因素就从根本上决定了战略的本质和决策的本质是冒险与试错，是自我批判、自我纠偏和自我修正。什么叫作一流的战略家？不是你对未知精确的判断。没有什么天纵英才，任何人手中握有的骰子都是非线性的，混合着概率与运气等多元因素。真正卓越的组织领袖，一是善于发挥群体的想象力，二是不迷信所谓永恒真理，三是在方向大致正确的前提下敢于面向未来押赌注，四是用组织活力弥补和战胜方向上的偏差，五是在前进过程中不断矫正准星，或者不断微调战略靶心。

战略设计的最大禁忌是乌托邦主义，是追求完美。战略家的最大禁忌是教条主义和形而上学。

有人曾开玩笑说，华为前10多年关于产品方向的战略判断几乎从来没有对过，但为什么在整个行业30年产品转型的每个阶段，华为都能够踏上节拍，并且超越竞争对手呢？相当重要的一点就是华为强大的组织活力，在规模小的初期“人自为战，村自为战”，以游击队的机动灵活的战术和上下一心的艰苦卓绝，形成刀片一般锋利的后发优势，弥补了战略上的误判；而在华为成长为正规军、集团军之后，公司的产品战略能力变得厚实了，不仅是全球行业的战略跟随者，而且也在许多技术和产品方向上成为标准的制定者和战略引领者。但这个方向与战略的制定和实施的过程，仍然离不开一个强大的机制：试错和纠偏的能力。

那么，显而易见，一个事后被证明正确的战略，必须有几个前提：第一是组织文化和制度上的容错机制，容忍错误，甚至鼓励犯错，这是首要的；第二是自我批判与自我纠偏；第三，既要重视经验，也要警惕经验；第四是强大的组织活力。

人类就像海洋里的鱼，在前行的过程中运气的确很重要，但它是无法被依赖的。能够被依赖的只能是我们的理性判断，以及我们对理性盲点的及时纠正能力。

小而强的企业生命力更持久

《极简宇宙史》带给我的第五层思考：永生之道，或者说基业长青之道。

人类追求长生不老，企业家谋求基业长青，但这都是遥不可及的梦想。宇宙起源于138 亿年前的一次大爆炸，有始就有终，因此宇宙总有一天会停止膨胀，然后迅速走向坍缩，直至重归寂灭。太阳和地球的命运不是已经被加尔法德们设计好了吗？所以，永生是不可能的。然而相对永生，或许长寿是有可能实现的。

《极简宇宙史》这本书告诉我们的永生之秘诀是：要想永生，你就要把自己变成光。光有两大特性：一是极快的速度，二是不带任何的质量。因为在光速的层面，时间停止了，时间停止了你就永远不会衰老。沿着这个思路我们可以展开联想：在组织管理中，组织对内外变化的快速响应是否可以降低组织衰变的速度和程度？我想应该是的。问题是组织是由充满了欲望和不同个性的人构成的，是有质量的，质量固然可以转化为进取的能量，但也是组织的负累，会影响和降低组织对变化的响应速度，也会腐化和变质。

我们在前面讲到华为“破坏—创造”式的变革模式，我个人倾向于认为，任正非在长期的盲打盲试的实践探索中，逐渐形成了华为自身关于变革的一套价值观与方法论，直到2009年前后，他又从热力学定律中得到了重大启示，形成了提纲挈领式的变革的理论“抓手”：熵减。用任正非形象的比喻来说就是，组织通过运动将脂肪和赘肉燃烧掉，并进而转化为肌肉。组织的脂肪少了，肌肉强健了，战斗力自然也就强大了，组织生命也就得以健康延续了。

《极简宇宙史》告诉我们恒星长存的第二生命法则是：体积越大，寿命越短；体积越小，寿命越长。

这样的宇宙法则对中小企业而言无疑是福音，但也不尽然。企业的大与小是一种辩证关系。有人说船小好掉头，又有人讲船大抗风浪的能力也强。但无论企业的规模大或小，首先是要做强。有记者问一位著名的企业家：“如果在先做大还是先做强中做选择，你会选择什么？”据说这位企业家迟疑了一下说，“那还是先做大吧”。这种回答显然值得商榷，后来的事实也证明这样的选择是有问题的。

我们不仅从恒星法则中得到的启发是体积越小，寿命越长，同时，从过去几百年的东西方企业史中也能看到相似的逻辑。德国、瑞士和日本有很多经营百年的小企业，它们活了一百年、两百年甚至更长时间，但依然活得很健康，而且是世界级的小企业，技术不断迭代，产品不断更新，品牌独一无二，市场覆盖全球。它们绝大多数都在一个细分领域长期耕耘了几十年、上百年，甚至几百年，全球市场占有率高达60%~70%，甚至更多。

然而，全球活过百年的巨无霸企业数量却很有限，并且现在大多百病缠身。巨型企业的管理难度显然比小企业大了很多，最具挑战的问题是躯体过于庞大，在大变化、大动荡的时代反应普遍迟钝，闪转腾挪的灵敏度不够，而且大而傲慢、大而自大、大而腐化懈怠是通病。

拿什么去抵抗和战胜“组织黑洞”

最后要分享的是《极简宇宙史》带给我的第六点启发：天体黑洞与“组织黑洞”。

银河系的中心是个黑洞，体积非常小，质量极大，引力极强，对时空造成的扭曲也无比巨大，星系里的所有恒星都要围绕着黑洞去旋转。黑洞是恒星的坟场。恒星日复一日地环绕黑洞急速旋转，一不小心就会被黑洞所吞噬。宇宙中2000 亿个星系的中心都是由黑洞构成的。某种意义上可以说，黑洞主宰着星系的运行轨道，甚至还可以说，无数的黑洞左右着宇宙的运行逻辑。宇宙最终将完全被黑洞所统治，而黑洞最后也会消亡。

《极简宇宙史》我累计读了四遍，正在读第五遍时，加尔法德很好奇地问我，第五遍为什么读得这么慢？我半开玩笑半认真地告诉他，读第五遍时，我思考了一个很沉重的话题，人类组织的黑洞是什么呢？是人的欲望吗？

欲望为个体提供了奋斗的动力，也是组织持续扩张的元动力。但欲望走到一定边界，跨过某个度，又成了腐蚀和毁灭组织的“恶之花”。

也就是说，我们人类组织在根本上是围绕着人性中的欲望运行的，就像银河系3000亿个恒星环绕着黑洞运行一样，恒星在能量耗尽之后要么大爆炸，要么掉入黑洞，成为黑洞的组成部分，进而吞噬别的恒星。形形色色的个体欲望既是组织的能量场，也是组织的黑洞场。细思量，真有点悲剧的意味。

具体而言，组织的黑洞包括三个方面——腐败、山头与懈怠。我在《下一个倒下的会不会是华为》一书中对此有较为系统的阐述，在“组织兴亡律与组织变革”这一讲中有进一步的论述，这里不再赘论。

这里特别强调的是，无论腐败、山头还是懈怠，都无不源自人性，源自人性的欲望。组织是人的集合体，也是人的欲望的集合体，因此：

第一，我们要善于利用和激发人的欲望，将它转化为组织进取的动力，就像原子能，它可以用来发电，用来对付天外小行星对地球的撞击。欲望在这一层意义上是一种正能量，是组织存在和扩张的前提。

第二，我们也要清晰认识到，欲望具有双属性，当我们利用它做进攻的武器时，它也会反噬组织，对组织造成杀伤力。比如欲望释放的同时会衍生腐败，会滋生利益集团，欲望满足的另一面会带来懈怠。

第三，正因此，自我批判与组织变革对任何组织来说，就如空气与水一样，须臾不能离开。

第四，正如黑洞具有强大的引力，组织的黑洞同样具有顽强的生命力和强大的引力，组织必须通过构建更为强大的文化与制度引力，以抗拒和抵御腐败、山头和懈怠的反向引力。

最后一点是，组织黑洞是长期存在的，组织不可能通过一次、多次的变革将其完全清除，而且它类似于韭菜，割了一茬又会长出一茬，所以组织和组织领袖们的一大职能便是，永续自我批判与永续变革。组织不死，变革不止啊！

宇宙的宿命是，恒星会死亡，宇宙也会寂灭。人类的宿命是，人会死亡，组织也会衰亡。恒星在死亡时，便把种子抛向了太空；人类在个体死亡时，便把智慧留给了人间。华为总有一天也要死去，会把什么留下来呢？文化与制度。

华为未来也许有许多种死法，比如被腐败腐蚀掉，被大大小小的山头吞噬掉，被懈怠的黑洞绞杀掉，如果华为死于这其中的一种，那一定是因为华为的文化被扭曲与弱化了，制度从良制异化成了劣制和恶制。如果华为文化不死，依然强健，制度健康，简明而富于活力，华为恐怕很难死掉。

也有资深华为退休高管和我一起推演过一种极端情形：如果外部足够强大的力量将华为一夜之间摧毁，它会出现什么状况？也许会变成一个八爪鱼，19万人可能分解成几千人或上万人的多个组织，但是这几十个甚至上百个的“小华为”拥有同一种灵魂，拥有相同的价值观和相同的文化与制度基因，那对打击者们来说，恐怕是他们更不愿看到的结果。这就像一个星体在爆炸后产生的无数的碎片撒向宇宙，宇宙中又诞生了许多新的恒星。而且，这些新恒星拥有巨星所不具有的优势：体积小，寿命长，反应速度快，战斗力强悍。

恐龙曾经统治地球表面一亿多年，人类的时代才区区几十万年，但我们已经具有了恐龙所不具备的力量。“我们是人类，是所有捕猎者中最强大的一种”，因为我们有危机意识，我们勇于创新，勇于自我批判和自我修正，同时勇于进行变革。最重要的是，我们善于和精于变化。

——END——

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